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【雙定位戰略】運用定位戰略成功的品牌,本質上都是“雙定位”的

重提一下大家熟知的王老吉經典案例:王老吉早期從廣東市場突圍時,定位于“預防上火的飲料”,市場從此進入高速發展時期。眾多的分析認為,王老吉此舉找到了品牌的定位,回答了“王老吉是什么”的問題,即王老吉是預防上火的飲料。

也有分析提到當年王老吉在央視投放廣告“王老吉,預防上火的飲料”幾個月,卻無法帶動銷量;后來,將廣告語更改為“王老吉預防上火的涼茶”,迅速提振了市場銷量。

 “預防上火的飲料”和“預防上火的涼茶”,這兩句話有什么不一樣?為什么市場效果截然不同?

再看看王老吉和加多寶近年來綿延不斷的官司之爭,從紅罐的包裝到廣告語“怕上火”,你輸我贏反復了許多年。在眼花繚亂的官司背后,我們要思考的是:王老吉和加多寶為什么要爭“紅罐”?為什么要爭“怕上火”?

或者說,“紅罐”對于兩個品牌而言,意味著什么?“怕上火”對于兩者而言,又意味著什么?


為了回答這個問題,我們再看看另外一個行業中成功的品牌太陽雨太陽能熱水器,這個品牌2004年之后從一個默默無聞的區域品牌迅速成為行業的黑馬,到如今躋身中國太陽能熱水器的銷量領先的品牌,背后的原因自有很多,但人們對其最大的認知是其多年訴求的“有保熱墻的太陽能冬天才好用”,我們要探究的是,這句話背后的邏輯是什么?它是太陽雨太陽能熱水器后來居上的主要原因嗎?

魯花花生油品牌成功背后的邏輯又是什么?魯花自1997年聚焦花生油品類,在央視推出廣告“滴滴魯花,香飄萬家”,將花生油與香連接在一起,面對眾多品牌的競爭,魯花后來進一步推出鎖定品類,推出“5S壓榨花生油”,穩穩坐在花生油品類的第一把交椅上。

無論是王老吉、太陽雨太陽能,還是魯花花生油,所有品牌的成功,是因為有策略地率先搶占了消費者心智資源,回答了消費者對品牌的兩個基本問題:第一,你是什么?或者你代表了什么?第二,我為什么要買你?對這兩個問題的回答,缺一不可!

而這兩個問題,正是一個品牌戰略的核心問題,即品牌戰略定位。而成功的品牌,成功的定位,是基于兩個方面,一是基于品牌和產品自身,回答“你是什么,或者你代表什么”的問題;二是基于消費者的價值,回答“我為什么要買你”的問題。

第一個問題,解決了品牌的品類定位,第二個問題,解決了品牌的價值定位,這就是品牌的“雙定位”理論。

任何一個成功的品牌,在消費者心智中成功地占據了兩個位置,回答了消費者兩個問題:第一,你是什么,或代表了什么?第二,我為什么要買你。缺一不可。

品類定位和價值定位互為邏輯,因為品類不同,所以有不一樣的價值;品類成為價值的根源和支持;價值是品類提供給消費者的明確的購買理由。

王老吉的成功,是因為成功的回答了兩個問題:第一個問題,王老吉是什么?是正宗涼茶;第二個問題:給消費者帶來的價值是什么?預防上火。

“預防上火的飲料” 這句訴求里,只有對于消費者的價值定位,而沒有品類定位,戰略缺位,因而無法拉動銷量。預防上火的飲料可能有很多,可能是酸奶、果汁,甚至飲用水,如果沒有明確地告知消費者“你是什么”,則無法在消費者購買心理階梯中占位,消費者不會想到購買你。因為心理學研究表明:消費者用品類表達需求,用品牌做出選擇。

而“預防上火的涼茶”這句話里,既有品類定位“涼茶”,也有價值定位“預防上火”,回答了消費者心智的兩個問題,自然能產生銷量。

“紅罐”之爭,恰是兩大品牌的品類定位之爭,因為在消費者心智中,“紅罐”意味著“正宗涼茶”,商標糾紛之后,誰贏得了“正宗涼茶”的定位,則優先贏得了消費者的選擇。“怕上火”則是“正宗涼茶”的價值定位,在消費者心智中,不是所有的涼茶都是“怕上火”,如果如此,則和其正、鄧老涼茶等可以坐享其成了。而是只有“正宗涼茶”才能“怕上火”,后者是品類帶給消費者的明確價值,因此,“紅罐”自然成了兩個爭搶的資源。

可見,王老吉的成功,是品類定位“正宗涼茶”和價值定位“預防上火”雙定位的成功,其它涼茶品牌和王老吉的競爭,如果看不到這個戰略根基,花再大的力氣也是枉然。比如和其正,推出了“大罐涼茶”,訴求“大罐更盡興”。可以這么理解,其品類為“大罐涼茶”,帶給消費者的價值為“更盡興”?“大罐涼茶”是一個有差異化的品類嗎?“更盡興”是消費者更關注的價值嗎?連續喝五罐王老吉是不是更盡興!和其正的定位,顯然無法撼動王老吉的定位,無法與王老吉形成戰略意義上的有效競爭。

 

同理,太陽雨太陽能熱水器的成功,是品類定位“保熱墻太陽能”和價值定位“冬天好用”的雙定位的成功,其獨特的品類“保熱墻太陽能”,將獨有的概念“保熱墻”和太陽能熱水器鎖定在一起,讓品類具有了差異性和保護壁壘,帶給消費者不一樣的價值體驗“冬天好用”。

魯花花生油的成功,是獨特的品類定位“5S壓榨花生油”和價值定位“香”的雙定位的成功,魯花在聚焦花生油品類后,面對眾多品牌的競爭,用“5S壓榨”鎖定差異化品類,讓其價值定位“香”有了根源和依據。

 

東阿阿膠的成功,不是定位“滋補國寶”的成功,而是品類定位“正宗東阿阿膠”和價值定位“滋補國寶”雙定位的成功。其最有力的武器是“正宗東阿阿膠”,正是因為搶占了“正宗東阿阿膠”的品類定位資源,才支撐起“滋補國寶”的價值定位。其它的阿膠品牌和東阿競爭,如果看不到戰略的根本,花再多的氣力也是枉然。

舒膚佳的成功,不是定位于“殺菌”香皂的成功,所有的香皂都可以說自己是“殺菌”香皂。舒膚佳的高明在于,其品類定位為“迪保膚香皂”,“迪保膚”是獨有的差異化概念,用獨有的概念建立競爭壁壘,將產品的技術價值轉化為市場價值,和香皂品類鎖定在一起,創建了獨有和“唯一”的品類,正由于獨有的品類,從而為“殺菌”的價值定位提供了根源和保證。因此,舒膚佳的成功,是品類定位“迪保膚香皂”和“殺菌”雙定位的成功。同樣,所有和舒膚佳競爭的品牌,如果看不到其雙定位的戰略根本,花再大的氣力也是枉然。

品類定位不是簡單的品類和價值認知,而是追求差異化、獨特性、唯一性和價值感。比如,金龍油最早推出了玉米油品類,多年的市場教育和推廣并沒有使其成為玉米油品類的強勢品牌,其廣告訴求為“金龍魚玉米油,清香不油膩”,分析其品類定位為玉米油,價值定位為“清香”,玉米油帶來清香,面對魯花花生油的“5S壓榨花生油”帶來的“香”,缺乏與其競爭的力量。幾年后,西王提出了玉米油品類,其品類定位為“玉米胚芽油”,價值定位為“關注心腦血管健康”,將品類和價值差異化提升,成為玉米油品類的強勢品牌。

《價值再造——無限度競爭時代品牌制勝法則》一書中,我分析了“十花湯”品牌失敗的案例,當我無意中第一次看到這個品牌在雜志上的廣告畫面后,就知道,這個品牌存在嚴重的戰略缺失,沒有未來。

 

十花湯的廣告訴求是“怕油膩,喝十花湯”,這個價值定位準確嗎?僅僅看這句話是無法判斷的,判斷的根源在于要明確“十花湯是什么”?從其包裝上看,品類為“植物飲料”,實際上消費者心智中,有沒有“植物飲料”這個品類,換句話說,有沒有消費者到超市里說:“給我一瓶植物飲料”?如果沒有,這個品類就無法在消費者心智中立足,或者說,消費者不會在任何時間、任何場景時想到十花湯;同時,其價值定位“怕油膩”就成了無源之水,失去了吸引消費者的強大力量。

因此,品類定位和價值定位,是品牌戰略定位的兩翼,缺了任何一個,都會造成市場力量的缺陷,給品牌傳播帶來事倍功半,甚至顆粒無收的遺憾。

可以肯定地說,任何運用定位戰略成功的品牌,本質上都是“雙定位”的成功。

無論是品類定位還是價值定位,都源于對行業發展趨勢的把握、對競爭格局的研究、對于消費者心理的深入研究,以及對于企業內部資源的深入挖掘。品牌戰略雙定位,總體上是基于品牌的競爭戰略,兼顧競爭導向和需求導向。

“雙定位”理論從供給側開始,回答消費者第一個問題:你是什么?或者你代表了什么?回答這個問題可能是基于分化的品類,也可能是顛覆性的屬類。重要的是基于企業的差異化核心優勢,從消費者的角度去思考你是什么,而不是僅僅立足于企業內部的思考;品牌定位的另一方面是需求側,回答消費者第二個問題:我為什么要買你?對于屬類定位的分析同時必須考慮什么是消費者認為有“價值”的東西。價值定位和屬類定位相呼應,因為全新的屬類,才能提供差異化價值。

有價值定位而無屬類創新則無源!有屬類創新而無價值定位則無利!

 

“雙定位”理論最有效地連接了供給側和需求側,互為呼應,形成鉗形合力,讓品牌定位更加精準。





標簽:雙定位,雙定位戰略
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